CAPITOLO III: PRESUPPOSTI E CONDIZIONI PER LA REALIZZAZIONE DI UN MAGAZZINO VIRTUALE

3.3.2 REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

La grande novit� introdotta dal concetto di "reingegnerizzazione dei processi" consiste nel mettere il cambiamento dei processi al centro dell'analisi e della progettazione dei nuovi sistemi aziendali.
Tra le caratteristiche essenziali del BPR si annoverano pertanto la riprogettazione radicale, l'obiettivo della discontinuità delle prestazioni, l'utilizzo delle tecnologie dell'informazione, integrate con gli interventi organizzativi.
La caratteristica principale della reingegnerizzazione consiste nel guardare ai processi come se si trattasse di ripensarli ex novo, senza essere condizionati da come si svolgono attualmente, ma immaginando soluzioni alternative anche radicali, cioè molto lontane dalla situazione vigente.
Un esempio tipico di riprogettazione radicale È quello di mettere le attività in parallelo anzich� in sequenza: spesso la sequenza delle attività non è dettata da un ordine "naturale", ma È imposta artificialmente, secondo modelli di organizzazione del lavoro tradizionali.
La reingegnerizzazione si chiede sempre se non sia possibile modificare la sequenza delle attività, fino ad eliminarla, mettendo le attività in parallelo. In questo modo si possono raggiungere forti miglioramenti del tempo totale "di attraversamento" del processo, perché si eliminano i tempi morti di attesa.
Un altro esempio tipico di BPR può consistere nella ricomposizione di attività frammentate: spesso attività leggermente diverse sono assegnate a persone o uffici diversi, nell'idea che la specializzazione spinta delle mansioni migliori l'efficienza della singola attività; in effetti, l'efficienza globale del processo peggiora, per effetto dei tempi di coordinamento.
La reingegnerizzazione dei processi tende a ricomporre attività frammentate, introducendo nuove mansioni, a cui spesso viene dato il nome di case manager, cioè "gestore del caso", perché nella nuova mansione sono raccolte tutte le attività che servono a dare una risposta esauriente, tempestiva e personalizzata al singolo "caso", cioè alla singola richiesta del cliente.
L'introduzione di sportelli polifunzionali può essere considerata come un'applicazione nel settore pubblico.
Lo sportellista polifunzionale È messo in grado di dare risposte complete all'utente, evitando a quest'ultimo di dover "pellegrinare" tra diversi uffici.
Un'altra opportunità può essere la categorizzazione e differenziazione dei flussi nei processi: spesso accade che vengano trattati allo stesso modo (con le stesse regole, gli stessi tempi, la stessa qualità) richieste o casi diversi, solo perché incanalati nello stesso processo.
Questo effetto di "appiattimento" viene superato nella reingegnerizzazione che non tende - come tradizionalmente si tende a fare - a separare i processi in presenza di richieste diverse, ma a differenziare le richieste e a trattarle come versioni diverse nell'ambito dello stesso processo.
L'applicazione di questo principio di reingegnerizzazione richiede in genere l'identificazione all'ingresso del tipo di richiesta, e la "tracciatura" del caso - cioè, le informazioni sul singolo caso seguono continuamente il caso lungo tutto il processo.
In alcuni reparti di pronto soccorso è stato introdotto il "triage", cioè l'individuazione all'ingresso della gravit� del paziente, in modo da poter differenziare il trattamento in funzione dell'urgenza effettiva.
Spesso ai pazienti vengono assegnati cartellini di colore diverso, che contraddistinguono il paziente in tutte le fasi del processo di pronto soccorso (es. attesa, visita medica, analisi di laboratorio, ecc.).
Una soluzione più drastica È l'eliminazione di attività che non danno valore: la reingegnerizzazione si pone sempre il problema del perché viene svolta un'attività.
Ad esempio se un'attività viene svolta per correggere varianze insorte lungo il processo (es. controlli di qualità), la reingegnerizzazione tende a eliminare questo tipo di attività e a concentrare i controlli l� dove si formano le varianze (per es. all'ingresso).
In genere, l'intervento complessivo sul processo È realizzato grazie a tecnologie che sono in grado di rendere condivise informazioni che tradizionalmente erano ad appannaggio esclusivo di una sola unità organizzativa.
Questa caratteristica di trasversalit� organizzativa è un aspetto ineliminabile del BPR, anche in ambiente pubblico.
Per esempio, nei settori a forte innovazione, come il lancio di nuovi prodotti sul mercato, l� dove si era sempre pensato di organizzare le attività in sequenza (marketing-sviluppo-prototipo), sono state messe in parallelo e in contemporanea, riducendo i tempi complessivi del processo di innovazione - anche di percentuali del 50-70%.
Gli scambi informativi da un'attività all'altra sono ora resi possibili tramite nuove tecnologie di condivisione delle informazioni (database, reti, ecc.) e con nuove tecniche di progettazione simultanea (concurrent engineering).
Tipiche tecnologie utilizzate per la reingegnerizzazione dei processi sono:

 

3.3.3 LA REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI NELLA P.A.

Si È delineato negli ultimi anni un percorso di riforma dell'amministrazione pubblica italiana, la cui attuazione È regolata da varie leggi promulgate dal 1990 a oggi.
Questo percorso di riforma È basato sostanzialmente sulla necessità di rispondere ad obiettivi di miglioramento della P.A. in termini di aumento dell'efficacia dell'azione pubblica (efficacia), di contenimento dei costi di funzionamento delle amministrazioni e riduzione dei tempi necessari allo svolgimento delle varie attività (efficienza), di aumento della visibilità e della possibilità di controllo dell'utente sull'azione amministrativa (trasparenza).
Questi obiettivi si coniugano con due principi di fondo: il decentramento e la semplificazione.
Con il decentramento si ha un trasferimento di responsabilità e compiti operativi dall'amministrazione centrale verso le regioni e gli enti locali: le amministrazioni locali diventano, con l'ovvia esclusione di alcuni settori specifici, il luogo principale dell'erogazione dei servizi e del rapporto dell'amministrazione pubblica con l'esterno mentre l'amministrazione centrale si concentra sulla propria specifica missione di indirizzo e coordinamento.
Con la semplificazione si tendono a ridurre adempimenti, spesso impropri, richiesti a cittadini e imprese e a rivedere le regole procedimentali eliminando passaggi inutili, verifiche e controlli spesso solo formali.
Nel settore pubblico non è possibile accettare integralmente l'approccio di "completa reinvenzione" di servizi, attività e strutture, cioè la totale assenza di vincoli che possibile (auspicabile in molti casi) nel settore privato.
La missione e le attività di una organizzazione pubblica non sono "optional".
Esse sono soggette ad una normativa più forte e puntuale e sono sottoposte alla gestione e alla supervisione della direzione politica e degli organi di controllo.
La domanda iniziale per chi si accinge ad un cambiamento del proprio modo di operare non �, come nel settore privato, "come posso reinventare il mio ruolo, i miei servizi, miei processi per poter ottenere migliori risultati sul mercato?" bens� diventa "quale è il mio mandato, la mia missione, la direzione strategica che devo seguire e come posso ridisegnare e migliorare i miei processi per rispondere a queste aspettative?".
La reingegnerizzazione dei processi in ambito della Pubblica Amministrazione passa quindi attraverso, non solo l'analisi delle singole situazioni e realtà attualmente presenti sul territorio, ma anche attraverso un approccio diverso da quello che si potrebbe applicare a livello di impresa.

 


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