MOTIVAZIONI ALLO SVILUPPO DI UN MODELLO DI DATAWAREHOUSE PER I DISTRETTI INDUSTRIALI

PREMESSA

In molti casi, come si è visto, i Distretti Industriali hanno bisogno di una nuova Gestione della Conoscenza.
Nei capitolo precedenti si sono messe in chiaro solo le necessità e le modalità teoriche di passare a questo nuovo modello.
Si mostrerà ora quale è la situazione attuale dei Sistemi di Supporto alle Decisioni, così come erano intesi prima della informatizzazione, e delle proposte di applicazione dei nuovi sistemi di reporting per i Distretti Industriali.

IL REPORTING AZIENDALE ATTUALE

Def:"Il Reporting direzionale è costituito da quel insieme di rendiconti, tabelle e grafici, opportunamente strutturati, per area di responsabilità e per oggetti del controllo, che mettono a confronto, normalmente, i dati effettivamente consuntivati con quelli programmati, con l'obiettivo di evidenziare alla direzione ed al management il rispetto degli obiettivi programmati, identificare le eventuali cause di scostamento, favorire l'adozione di eventuali azioni correttive e valutare di conseguenza le prestazioni dei vari responsabili operativi".

L'impiego del reporting nelle strategie aziendali ha l'obiettivo di conferire ai managers la possibilità di verificare, in qualsiasi momento, l'effettiva validità delle azioni pianificate e, nel caso di riscontri negativi, di fornire elementi utili alla ricerca delle cause e suggerire azioni correttive.
Le imprese contemporanee affrontano una realtà competitiva complessa e, spesso, in rapida evoluzione; proprio per questo, esse affrontano il rischio di vedere superate le ipotesi sulle strategie di mercato che erano state fatte in sede di programmazione ed hanno così la necessità di cambiarle rapidamente, per poter sfruttare al meglio le nuove opportunità o per confrontarsi con scenari non positivi.
Questo rischio si tramuta in certezza quanto più il mercato è instabile, perciò è molto importante, per i decisori, acquisire una naturale predisposizione al cosiddetto apprendimento organizzativo, che significa acquisire la capacità di riconsiderare criticamente tutte le scelte fatte, anche cambiando in maniera radicale gli stessi meccanismi di decisione e regole di gestione (è un meccanismo conoscitivo basato su di un semplice modello feed-back, ovvero man mano che aumenta l'esperienza il modello viene corretto e migliorato).

Infatti, nelle aziende vengono fissati degli obiettivi a lungo termine (mission e pianificazione), mentre per le verifiche programmatiche vengono introdotti degli obiettivi intermedi (milestones), che consentono delle adeguate verifiche.
La scelta degli intermedi già configura, di fatto, una consapevolezza del cambiamento di performance e la sicurezza di dover rivedere i targets specifici.
Questo meccanismo ciclico di programmazione, controllo dei milestones, correzione, è ben noto come Performance Management.
La via più breve per rivedere e controllare gli obiettivi intermedi, è quella di monitorare continuamente gli indicatori chiave (Key Performance Indicators) che permettono di controllare l'andamento delle performances (gap analysis) e di confrontare i KPI con i valori accettabili (benchmarking) per garantire il buon andamento del business aziendale e perseguire delle strategie coerenti con la mission.

 


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