CAPITOLO I

Supply Chain Management

1.7 Collaborare oppure no lungo la Supply chain

Mettendo a confronto i quattro modelli fin ora esaminati, saremo in grado di fare dei ragionamenti di tipo strategico intorno alla Supply chain.
Inserendo i modelli in una matrice (figura 1.7) i cui assi sono l'importanza strategica di possedere una efficiente Supply chain per competere (alta e bassa) e l'importanza operativa dell'essere abili oppure no di gestire una catena relativamente complessa (alta e bassa).
In questo modo saranno collegate le complessità di gestione della catena.

Figura 1.7: Matrice tra aspetti strategici ed operativi. Fonte: Ferrozzi - Shapiro ,2001. Esaminando la catena si possono trarre alcune conclusioni: Di fronte a questo quadro, è possibile trarre alcune indicazioni sulle difficoltà che si trovano quando si devono realizzare in pratica e, soprattutto, far funzionare nel tempo i vari tipi di coordinamento all'interno delle differenti Supply Chain. Ecco che la matrice precedente può essere riscritta in un'altra chiave di lettura (figura 1.8) andando a leggere, questa volta, sugli assi la convenienza, o meno, ad operare in maniera indipendente, oppure con una qualche forma di coordinamento.
È interessante, a questo punto, rilevare come, nella matrice, la coincidenza tra le esigenze dei fattori strategici e quelle dei fattori operativi si ritrova nei settori chiamati coordinamento e collaborazione. Figura 1.8: Modello ottenuto incrociando l'aspetto strategico con quello operativo, però questa volta dal punto di vista della convenienza nella realizzazione Fonte: Ferrozzi e Shapiro, 2001. Questi settori possono essere definiti, quindi, di più immediata realizzazione, visto che non vi sono incoerenze tra le esigenze dettate dalla strategia e i vantaggi legati all'operatività.
I conflitti sorgono invece quando aspetti strategici ed operativi hanno esigenze opposte. Il caso cioè in cui le scelte strategiche sono favorite dall'indipendenza mentre i fattori operativi richiederebbero, al contrario, coordinamento. In questi casi, sorgono (e sono tutti da risolvere se si vogliono raggiungere i benefici) pesanti conflitti di tipo strutturale.
È in questa situazione che ricadono gli altri due settori. Innanzi tutto quello della partnership, di cui si percepisce immediatamente la criticità quando si va a mettere in pratica. Basti pensare all'innaturale scambio di informazioni di tipo tecnologico, ai programmi di sviluppo stilati insieme, ai rischi condivisi quando, ad esempio, si lancia un prodotto in cui non si sa se avrà successo.
Quello che colpisce è la scarsa realizzabilità (sulla carta) di un modello che è in uso da sempre, quello tradizionale.
Se non si riflette, si rischia di negare l'intera analisi, ora, accade che, in apparenza, in questo modello non sembra esservi difficoltà, se ci fossero state, visto che si tratta d pratiche in uso da centinaia di anni, sarebbero comunque emerse.
Nei fatti, le difficoltà sono enormi, solamente che sono state percepite appieno solo in questi ultimi anni, tanto è vero che è proprio questo il settore che si sta cercando di migliorare attraverso le nuove teorie che riguardano la Supply Chain.
Per finire, voglio ricordare un fattore, particolarmente importante quando si va a realizzare un prodotto/servizio innovativo nell'area della catena della fornitura.
Per prima cosa gli aspetti critici della curva d'esperienza. Si tende a dimenticare che qualsiasi sistema, prima o poi, va a regime.
In tempi più o meno lunghi, con più o meno sofferenze, con risultati che non sempre coincidono con le aspettative. Questo significa che si può far funzionare qualsiasi cosa nel tempo. Non ci s'illuda che, poiché un sistema funziona, si è raggiunto un gran risultato.
L'opera di scelta di un modello che si vuole applicare è la variabile cruciale. Per questo deve essere studiata a lungo, profonda, estesa, mediata e, alla fine, adottata con gran determinazione.

 


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