IL PROCESSO DI OUTSOURCING
Per quanto riguarda il processo di outsourcing, non si tratta di analizzare i processi aziendali che possono essere delegati, bensì di individuare le fasi che compongono la procedura conducente all'esternalizzazione in outsourcing di aree o funzioni aziendali.
In altre parole, si vuole approfondire l'approccio che le aziende seguono, o dovrebbero seguire, per delegare parte delle loro attività.
Tale processo si articola in sei passaggi fondamentali:
II.1 Analisi strategica iniziale In termini di analisi strategica, l'elemento più favorevole, onde ottenere un risultato positivo, risiede nel fatto che le organizzazioni vedano l'outsourcing fondamentalmente come uno strumento di cambiamento organizzativo.
La premessa fondamentale consiste nell'avere una chiara visione delle core competencies dell'azienda e del provider da ricercare. La base di queste considerazioni deve a sua volta risiedere in una visione strategica proiettata al futuro degli obiettivi aziendali.
Le questioni aperte riguardano l'individuazione delle aree dell'organizzazione non direttamente legate al core business, le modalità che consentono di incrementare la redditività degli investimenti, nonché l'individuazione dei concorrenti da selezionare per effettuare una preventiva analisi di benchmarking.
II.2 Definizione delle aspettative e degli obiettivi aziendali perseguibili tramite l'outsourcing
Sebbene tale fase possa rivelarsi molto complessa, risulta tuttavia di importanza cruciale che gli obiettivi siano definiti, inequivocabili e possibilmente espressi in termini misurabili.
Questa necessità si pone oltre che per ovvi motivi di chiarezza, anche come base, in termini di condivisione delle informazioni, per poter porre su solide fondamenta la collaborazione di lungo termine che si intende avviare con il vendor da prescegliere.
Le informazioni in questione devono riguardare, da un lato, la definizione del problema che ci si appresta ad affrontare tramite soluzioni di outsourcing, dall'altro il costo attualmente sostenuto per lo svolgimento del processo da delegare o per il mantenimento dell'area o della funzione aziendale da esternalizzare. Tale costo va ovviamente espresso dichiarando anche le aspettative in termini di risparmi che ci si propone di conseguire.
II.3 Individuazione di una lista di potenziali provider e loro selezione
Una volta terminata l'analisi strategica e la definizione degli obiettivi e delle aspettative, il successivo passo consiste nell'individuare le caratteristiche che deve possedere il candidato ideale, al fine di poter stilare una lista di potenziali partner. Da essa si selezionerà il vendor meglio rispondente al profilo ricercato.
Vi sono diversi fattori che contribuiscono a delineare le caratteristiche ottimali del provider da prescegliere, sarà utile perciò indicare una lista degli elementi che vengono considerati più di frequente, essi sono: la capacità di fornire un servizio qualitativamente accettabile, il prezzo, le referenze e la reputazione, la flessibilità sotto l'aspetto delle condizioni contrattuali, l'ampiezza del ventaglio dei servizi offerti, l'adattabilità alla cultura aziendale del cliente, eventuali precedenti collaborazioni ed infine l'ubicazione.
II.4 Fase transitoria di trasferimento della gestione
In questa fase estremamente critica diviene cruciale un utilizzo congiunto di tutti gli strumenti di comunicazione aziendale, al fine di promuovere una fattiva partnership con il provider, caratterizzata sin dall'inizio da una solida collaborazione con il personale interno, che dovrà fungere da cerniera di collegamento tra le due organizzazioni.
Gli strumenti di comunicazione dovranno essere utilizzati per promuovere un doppio risultato: in primo luogo dovranno consentire al personale del fornitore esterno di acquisire, nel più breve tempo possibile, le competenze necessarie, nonché di comprendere nel migliore dei modi la nuova cultura imprenditoriale con la quale verrà in contatto. Il secondo, ma non meno importante obiettivo da perseguire tramite tali mezzi, dovrà consistere in un'aperta e schietta esposizione al personale interno delle cause che rendono necessario il ricorso all'outsourcing, nonché delle conseguenze che tale operazione determinerà sull'attività aziendale.
La limpidezza dell'operazione, agli occhi del personale di tutti i livelli, oltre che requisito preliminare di successo per l'outsourcing, costituisce condizione necessaria perché si instauri una sana collaborazione tra il personale delle due organizzazioni che si trovano da questo momento a dover cooperare.
II.5 Gestione delle relazioni con il provider
Non va sottovalutata la necessità di predisporre un'apposita struttura (steering committee), nell'ambito della quale vengano mantenuti i contatti a livello strategico tra le due organizzazioni.
Questa stessa struttura dovrebbe avere il compito di monitorare il livello di perseguimento degli obiettivi prestabiliti, valutandoli sulla base delle scale di misura predisposte nelle fasi iniziali del processo.
Ogniqualvolta i compiti appena descritti non vengano svolti nell'ambito di una struttura manageriale apposita, che analizzi i risultati secondo criteri oggettivi e condivisi - fungendo anche da luogo di composizione per eventuali contrasti e di valutazione di eventuali proposte migliorative - il rischio di conflittualità tra le due organizzazioni aumenta in misura considerevole.
II.6 Outsourcing e Business Process Reengineering
L'outsourcing viene spesso accostato ad un altro strumento di cambiamento nella gestione aziendale, identificato con il nome di Business Process Reengineering (BPR).
Il motivo fondamentale di tale accostamento consiste nella possibilità, conseguibile solo tramite l'outsourcing, di beneficiare immediatamente dei vantaggi connessi ad una riprogettazione dei processi aziendali, la quale necessita, in genere, di lunghi tempi per la sua introduzione all'interno di un'impresa, a causa della difficoltà insita nel prevedere le conseguenze ultime di un cambiamento radicale nel modo di lavorare.
Inoltre le
tempistiche necessarie dipendono anche dalla riqualificazione professionale, che
si rende inevitabile per porre i dipendenti in condizione di poter lavorare in
accordo con le nuove procedure.
La fase di cambiamento aziendale in questione si svolge quasi sempre sotto la supervisione di specialisti esterni o di società di consulenza.
Le difficoltà accennate possono venire aggirate attraverso il ricorso all'outsourcing, ossia ad uno strumento manageriale che affronta in maniera più radicale i problemi connessi al necessario cambiamento, trasferendo l'intera gestione del processo sotto la responsabilità di un partner esterno.
Per comprendere le relazioni che sussistono tra business process reengineering ed outsourcing è necessario illustrare brevemente i principi che si trovano alla base del primo.
Il business process reengineering costituisce una nuova filosofia aziendale sviluppatasi nel corso dell'ultimo decennio, che punta a reinventare le modalità di esecuzione dei processi aziendali, stravolgendo dalle fondamenta le procedure in atto e riorganizzando il lavoro ex-novo nell'ottica della riprogettazione dei processi aziendali.
Il concetto di BPR è stato utilizzato per la prima volta nel 1990 in un articolo comparso sulla Harvard Business Review, firmato da Michael M. Hammer e successivamente approfondito nel libro Reengineering The Corporation.
Il messaggio insito nella rapidissima diffusione di questo nuovo concetto consiste essenzialmente nella necessità di ripensare i metodi di svolgimento del lavoro e dunque riprogettare i processi aziendali in un'ottica completamente nuova, ossia senza accettare acriticamente alcuna procedura consolidata e sviluppando un'organizzazione del lavoro nell'ottica della customer satisfaction.
La sistematizzazione del concetto di BPR si sviluppa attraverso la generalizzazione di casi imprenditoriali studiati da coloro che possono essere considerati i fondatori di questo "movimento": Hammer e Champy.
Il BPR rappresenta quindi un radicale ripensamento dei processi aziendali, finalizzato ad ottenere significativi miglioramenti in misure critiche di performance aziendali, quali costi, qualità, e rapidità di esecuzione.
Risulta dunque di immediata comprensione lo stretto legame che intercorre tra il BPR e l'outsourcing quanto ad obiettivi e
propositi comuni.
La sostanziale diversità tra i due strumenti consiste nel fatto che, per attuare soluzioni di BPR, il ricorso ad esperti esterni è limitato al momento del cambiamento ed è finalizzato a riportare in seguito la gestione dell'attività sotto il controllo esclusivo del cliente, non appena sia terminata la fase di transizione.
Anche questa diversità sta sfumando, se si pensa che società di consulenza, fra le quali la Andersen Consulting, stanno espandendosi negli ultimi tempi nella direzione di una gestione stabilmente in outsourcing dei servizi forniti al cliente.
Nell'ambito del BPR, per "processo" si intende un insieme
coordinato di attività che producono un valore significativo per il
cliente.
Un processo consente di raggiungere un output a partire da un dato input. L'output rappresenta il valore apprezzabile per il cliente (l'accezione di cliente in questo contesto è quella di utente o destinatario finale del processo stesso, sia esso il cliente finale oppure semplicemente un utente interno che svolge una funzione collocata a valle del processo in questione).
I processi possono essere intrafunzionali (cioè completamente compresi nello sviluppo di una sola funzione aziendale) oppure interfunzionali (ossia comprendenti operazioni che nella struttura gerarchica esistente sono sottoposte all'autorità ed al controllo di diverse funzioni aziendali); questi ultimi sono in genere quelli che più facilmente possono racchiudere attività superflue che non aumentano il valore intrinseco del prodotto finito.
Per entrambi i tipi di processo analizzati si può ricorrere all'outsourcing.
Nel primo caso la
decisione di delegare può essere presa anche dal responsabile di
funzione, il quale generalmente è la persona meglio informata sul costo
effettivo in termini di risorse umane, economiche e di tempo, assorbite dal
sottoprocesso in questione nell'ambito della funzione che egli gestisce.
Per questo tipo di processi inoltre è relativamente facile effettuare delle comparazioni con i costi che sosterrebbe un'azienda esterna specializzata nello svolgimento degli stessi compiti. Tale semplicità di confronto rende auspicabile una soluzione di outsourcing, ogniqualvolta il confronto dei costi metta in risalto una chiara situazione di inefficienza aziendale.
Quest'ultima affermazione si colloca ovviamente in ambito puramente teorico, essendo già stato evidenziato come l'effettiva decisione di delegare dipenda principalmente dalla cultura manageriale e dalla situazione generale economica e finanziaria dell'azienda.
Va osservato fin d'ora che l'outsourcing degli approvvigionamenti, pur comprendendo aspetti logistici, può essere fatto rientrare in questa prima classe di processi: infatti il referente principale del vendor dovrà comunque essere un ufficio acquisti ridimensionato.
Nel caso invece in cui si tratti di processi interfunzionali, un'eventuale decisione di ricorrere all'outsourcing dovrà inevitabilmente essere presa dal top management, a causa dell'impatto di gran lunga più rilevante che essa avrebbe sulla struttura aziendale.
In genere, comunque, non è possibile integrare in tal modo un'organizzazione esterna all'interno della struttura aziendale e di conseguenza si rende necessario scomporre il cambiamento in due passi ben distinti.
In primo luogo si dovrebbe modificare l'organizzazione aziendale secondo criteri di business process reengineering, così da riportare l'intera gestione del processo sotto un'unica funzione. Solo in un secondo momento si potrà ricorrere all'outsourcing.
In quest'ottica dunque l'outsourcing diventa una possibile opzione del BPR, o quanto meno un obiettivo da raggiungere secondo modalità indicate dal BPR.
In conclusione, si può dire che il rapporto tra outsourcing e business process reengineering può esser visto da almeno due diverse angolazioni:
INCONGRUENZE ED ERRORI: IL RISCHIO DI INSOURCING
Nella gestione aziendale degli ultimi anni si sono imposte alcune "mode" o scuole di pensiero che hanno avuto un'influenza determinante anche sul linguaggio dell'impresa.
Non si parla
più di strutture verticali ma orizzontali, non di centralizzazione
bensì di decentramento.
Quando si va ad analizzare più in dettaglio queste nuove filosofie aziendali, si scopre che sovente, se applicate solo sulla base di una loro superficiale ed incondizionata accettazione, esse possono produrre gravi errori.
Spesso tali mode sono usate in contesti non specifici, per la mancanza di una diagnosi approfondita che definisca in modo più analitico e robusto il problema e la linea giusta da seguire.
I manager cui queste filosofie si rivolgono non devono rinunciare a molte delle buone idee presenti negli strumenti innovativi proposti; devono però procedere con cautela adattando gli strumenti ai singoli contesti aziendali ed evitando gli errori che non di rado producono risultati ben al di sotto delle aspettative.
Uno degli aspetti più interessanti del già citato Trends Report 1995: Outsourcing Purchasing Dynamics, Expetations and Outcomes consiste nell'aver messo in luce le cause che hanno condotto ai più gravi insuccessi in occasione di implementazioni dell'outsourcing.
I dati dell'indagine permettono una comparazione tra le circostanze che hanno consentito un positivo ricorso all'outsourcing ed i presupposti che invece hanno portato a soluzioni insoddisfacenti.
Premesso che, delle oltre 1200 imprese considerate nello studio in questione, solo in quattro casi si è evidenziata una completa insoddisfazione nei confronti dei risultati conseguiti, occorre comunque mettere in rilievo le ragioni che da tale comparazione risultano essere alla base degli insuccessi. Formuliamo pertanto i seguenti criteri che devono essere presi in considerazione come segnali d'allarme di situazioni, in cui si dovrebbe riflettere ulteriormente senza prendere decisioni affrettate.
Un eccessivo livello di coinvolgimento della funzione finanziaria o dell'ufficio legale nel processo che porta all'outsourcing, costituisce un campanello d'allarme che, sebbene sia di non immediata comprensione, conduce immancabilmente a casi di insuccesso.
Tale constatazione empirica conforta la premessa secondo la quale l'outsourcing è, in definitiva, una decisione strategica di business che deve essere presa dal top management.
Gli esperti legali e finanziari devono supportare i top manager nel prendere le opportune decisioni, fornendo loro la necessaria consulenza tecnica ed in questo svolgono un ruolo cruciale; ma gli aspetti di loro competenza non devono arrivare a dominare la discussione. Se questo accade, il rischio che si corre è che la visione dei reali obiettivi di business possa perdersi nei dettagli finanziari e legali dell'accordo tra provider e cliente.
III.2 Eccessivo coinvolgimento del fornitore nel processo di decisione
Anche un eccessivo livello di coinvolgimento da parte del futuro vendor, al momento del processo di decisione sulla opportunità o meno di un ricorso all'outsourcing, rappresenta un campanello d'allarme sulle effettive possibilità di ottenere risultati soddisfacenti dal ricorso all'outsourcing.
Quando la selezione del fornitore del servizio o del prodotto in outsourcing viene effettuata prima della decisione di avviare il relativo processo, si corre il rischio di stabilire una relationship in cui l'azienda cliente si trova in una situazione di debolezza contrattuale. Tale circostanza costituisce una premessa che ineluttabilmente conduce ad un risultato insoddisfacente.
Va dunque sottolineato come l'outsourcing produce i migliori risultati ove i manager:
III.3 Fornitore non scelto sulla base di referenze, reputazione o precedenti collaborazioni
Nel caso in questione, in qualche modo collegabile al precedente, si vuole sottolineare il ruolo, e conseguentemente l'importanza relativa, che svolgono i diversi fattori presi in considerazione al momento di identificare quale dovrà essere il fornitore del servizio in outsourcing (ogniqualvolta siano disponibili sul mercato diversi fornitori tra i quali scegliere).
Si evidenzia una chiara prevalenza di insuccessi, quando la decisione non tenga accuratamente conto delle referenze, della reputazione o di eventuali precedenti e positive collaborazioni con il provider selezionato.
È comunque importante in fase di selezione non attenersi strettamente alle preferenze personali o ai prezzi più competitivi.
Il partner potenziale deve possedere i seguenti requisiti:
Non va poi dimenticato che il prezzo di offerta costituisce solo uno dei componenti del costo totale, il quale include anche aspetti qualitativi e rischi connessi di vario genere.
Interessanti possono risultare in questo contesto i risultati cui è pervenuta una ricerca condotta dall'ASSCO su un campione di aziende italiane.
La scelta del partner cui affidare il servizio rappresenta uno degli aspetti più delicati nel processo di outsourcing. Per questa decisione, il 25% del campione considerato pone al primo posto, tra i criteri utilizzati, l'esperienza specifica nel settore oggetto della terziarizzazione. Importanti sono anche il prezzo del servizio (il 18% del campione lo considera l'elemento chiave della scelta), la disponibilità a lavorare secondo criteri di partnership (14%), la flessibilità nell'erogazione del servizio (13%) e la dimensione e la solidità economica del fornitore (10%).
Sempre tra i criteri di selezione, scarsa rilevanza viene assegnata all'aver già lavorato con quel determinato partner (3%), alla sua capacità di integrare più servizi (3%), alla capacità di assicurare una transizione non traumatica (1,4%) ed alla reputazione del fornitore (4,5%).
III.4 Eccessiva enfasi su risparmi di breve termine tra gli elementi di decisione
Entrate finanziarie connesse al trasferimento di attività di bilancio al provider ed altri obiettivi di breve termine possono fuorviare al momento della decisione e condurre a risultati inferiori alle aspettative.
Sebbene le risorse in tal modo liberate possano essere da subito reinvestite, per ottenere una maggiore focalizzazione aziendale sul core-business, una simile situazione non risulterà soddisfacente se in un secondo tempo non si genererà un continuo flusso di risorse sotto forma di risparmi nella funzione delegata.
Ciò non vuol dire che l'outsourcing non possa essere uno strumento utile a risolvere problemi di breve periodo, ma semplicemente suggerisce che ci potrebbe essere un trade-off tra questi obiettivi e quelli di medio-lungo periodo, per cui si deve soprattutto fare attenzione a non pregiudicare questi ultimi.
La sottovalutazione in diverse circostanze dei segnali d'allarme evidenziati ha condotto in alcuni casi ad insuccessi talmente clamorosi, da indurre ad abbandonare repentinamente la soluzione di outsourcing adottata, per tornare ad una gestione accentrata delle funzioni precedentemente delegate.
Si è così verificato un fenomeno di portata sicuramente molto inferiore se paragonato al generalizzato trend di decentramento e terziarizzazione in atto, ma che non può non destare attenzione.
Si tratta di un ritorno alla produzione in proprio di beni o servizi, per i quali si era precedentemente ricorsi all'outsourcing. Tale ritorno prende il nome di insourcing.
Va tenuto presente, comunque, che i casi di insourcing non devono necessariamente essere considerati come conseguenze dei fallimenti dell'outsourcing.
Molto più spesso questi casi sono da ricondurre alle mutate condizioni delle aziende, le quali, trovandosi in migliori situazioni economico-finanziarie, decidono di investire in funzioni precedentemente delegate a ditte esterne.
Vi sono recenti e notevoli esempi di decisioni di insourcing riconducibili a questo genere di motivazioni. Si tratta di due aziende americane: la Coca Cola Enterprises, divisione indipendente del gruppo Coca Cola, che si occupa dell'imbottigliamento delle bevande e che in pochi mesi ha speso oltre 3 miliardi di dollari in acquisizioni di impianti di imbottigliamento cui prima si rivolgeva come semplice cliente, e la Nabisco Holding, gigante dell'industria alimentare, che nel 1996 ha messo a punto un piano da 430 milioni di dollari per riportare negli stabilimenti del gruppo la lavorazione di prodotti alimentari affidata negli anni precedenti a piccoli produttori esterni.
Sebbene queste decisioni siano state prese sulla base di precisi piani strategici, va notato che le condizioni reddituali hanno giocato un ruolo determinante, permettendo ingenti investimenti allo scopo di riportare sotto il proprio controllo attività che, in nome della riduzione dei costi, erano state in precedenza affidate all'esterno.
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